Джеймс Мур - Хищники и Жертвы. Новая экология конкуренции.

Для большинства компаний сегодня единственное действительно устойчивое преимущество – это инновации в конкурентной борьбе.

Успешные предприятия – это те, которые развиваются быстро и эффективно. Тем не менее, инновационные предприятия не могут развиваться в вакууме. Они должны привлекать всевозможные ресурсы: капитал, партнеров, поставщиков и клиентов для создания совместных сетей.

О таких сетях много написано по теме стратегических альянсов, виртуальных организаций и тому подобного. Но эти концепции предоставляют незначительную систематическую помощь менеджерам, которые стремятся понять основополагающую стратегическую логику изменений. Еще меньше из этих теорий помогают руководителям предвидеть управленческие проблемы по созданию сложных бизнес-сообществ, которые выводят инновации на рынок.

Как получается, что компания может создать совершенно новое деловое сообщество – например, IBM в сфере персональных компьютеров – и затем потерять контроль и прибыльность в этом же бизнесе? Существует ли стабильная структура общественного лидерства, которая соответствует быстро меняющимся условиям? И как компании могут развить лидерство, которое успешно адаптируется к постоянным волнам инноваций и перемен? Эти вопросы остаются без ответа, потому что большинство менеджеров по-прежнему решают проблему по-старому: компании идут лицом к лицу в отрасли, борясь за долю рынка. Но события последнего десятилетия, особенно в сфере высоких технологий, наглядно иллюстрируют пределы этого понимания.

Руководители должны разрабатывать новые идеи и инструменты для выработки стратегии и для принятия трудных решений, когда речь идет об инновациях, бизнес-альянсах и лидерстве клиентов и поставщиков. Определение коэволюции как в естественных, так и в социальных системах, данное антропологом Грегори Бейтсоном, является полезной отправной точкой. В своей книге «Разум и природа» Бейтсон описывает коэволюцию как процесс, в котором взаимозависимые виды эволюционируют в бесконечном взаимном цикле, в котором «изменения в видах A закладывают основу для естественного отбора изменений в видах B» - и наоборот. Как, например, хищники и их добыча или цветковые растения и их опылители. Другое мнение приходит от биолога Стивена Джея Гулда, который заметил, что природные экосистемы иногда разрушаются, когда условия окружающей среды изменяются слишком радикально. Доминирующие комбинации видов могут потерять свое лидерство. Затем создаются новые экосистемы, часто с ранее маргинальными растениями и животными в центре. Для современного бизнеса, сталкивающегося с проблемами инноваций, видны четкие параллели и основы для практического применения.

Чтобы расширить системный подход к стратегии, я предлагаю рассматривать компанию не как члена единой отрасли, а как часть бизнес-экосистемы, которая пересекает множество отраслей. В бизнес-экосистеме компании объединяют возможности вокруг новой инновации: они работают совместно и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, включать следующий раунд инноваций.

Например, Apple Computer является лидером экосистемы, которая охватывает как минимум четыре основные отрасли: персональные компьютеры, потребительская электроника, информация и связь. Экосистема Apple охватывает расширенную сеть поставщиков, в которую входят Motorola и Sony, а также большое количество клиентов в различных сегментах рынка. Apple, IBM, Ford, Wal-Mart и Merck были или остаются лидерами бизнес-экосистем. Хотя со временем центр может изменяться, роль лидера всегда ценится остальной частью сообщества. Такое лидерство позволяет всем членам экосистемы инвестировать в общее будущее, в котором они ожидают совместную выгоду.

Тем не менее, в любой более крупной бизнес-среде некоторые экосистемы могут соперничать за выживание и доминирование: например, экосистемы IBM и Apple в сегменте персональных компьютеров или Wal-Mart и Kmart в розничной торговле. На самом деле, это конкуренция среди бизнес-экосистем, а не отдельных компаний, что в значительной степени способствует сегодняшней промышленной трансформации. Менеджеры не могут позволить себе игнорировать рождение новых экосистем или конкуренцию среди тех, которые уже существуют.

Независимо от того, означает ли это инвестирование в новые технологии, заключение контрактов с поставщиками для расширения бизнеса, разработку элементов ценности для поддержания лидерства или внедрение инноваций для предотвращения устаревания, руководители должны понимать этапы, через которые проходят все бизнес-экосистемы, и, что более важно, осознать, как направить изменения.

Бизнес-экосистема, как и ее биологический аналог, постепенно переходит от случайного набора элементов к более структурированному сообществу. Подумайте о лугопастбищных угодьях прерий, за которыми следуют хвойные леса, которые в свою очередь превращаются в более сложный лес, в котором преобладают лиственные породы. Бизнес-экосистемы происходят из первоначального вихря капитала, интереса клиентов и таланта, порожденного новой инновацией, так же, как успешные виды возникают из природных ресурсов солнечного света, воды и почвенных питательных веществ. Каждая бизнес-экосистема развивается в четыре отдельных этапа: рождение, расширение, лидерство и самообновление - или, если не самообновление, смерть. В действительности, конечно, эволюционные этапы размываются, и управленческие проблемы одного этапа часто возникают на другом. Тем не менее, с течением времени я наблюдал четыре этапа во многих компаниях, в разных сферах деятельности, таких как розничная торговля, развлечения и фармацевтика. Что остается неизменным от бизнеса к бизнесу, так это процесс коэволюции: сложное взаимодействие между конкурентными и кооперативными бизнес-стратегиями (см. Таблицу «Эволюционные этапы бизнес-экосистемы»).

На первом этапе бизнес-экосистемы предприниматели фокусируются на определении того, что хотят клиенты, то есть ценности предлагаемого нового продукта или услуги. В краткосрочной перспективе победа на этапе рождения часто достается тем, кто наилучшим образом определяет и реализует это ценностное предложение для клиента. Более того, на первом этапе бизнес-экосистемы часто бывает выгодно сотрудничать. В частности, с точки зрения лидера, деловые партнеры помогают заполнить полный пакет ценностей для клиентов. А привлекая важных компаний-последователей, лидеры могут помешать им помогать другим развивающимся экосистемам.

Подъем персонального компьютера является ярким примером экологического развития бизнеса. В начале 1970-х годов появилась новая технология – микропроцессор, способная породить много новых применений и значительно снизить стоимость вычислений. И все же это нововведение бездействовало несколько лет. К 1975 году устройства, такие как Altair и IMSAI, проникли на рынок. Но эти компьютеры не были продуктами, которые могли бы использоваться обычным человеком.

Начиная с конца 1970-х годов, корпорации Tandy и Apple представили ранние версии того, что в конечном итоге станет персональным компьютером. Они признали, что для объединения всего пакета необходимо было создать другие продукты и услуги. Они варьировались от аппаратных компонентов до программного обеспечения и услуг, таких как распространение и поддержка клиентов. У Apple и Tandy были разные стратегии создания полноценной, богатой экосистемы. Apple работала с деловыми партнерами и говорила о «евангелизации», чтобы способствовать совместной эволюции. Несмотря на то, что компания строго контролировала свои базовые компьютерные разработки и программное обеспечение операционной системы, она поощряла независимых разработчиков программного обеспечения писать программы для своего компьютера. Apple также сотрудничала с независимыми журналами, компьютерными магазинами и учебными заведениями.

Tandy, с другой стороны, придерживалась более вертикально интегрированного подхода. Она пыталась купить свое программное обеспечение, начиная от операционной системы и заканчивая языками программирования и приложениями, такими как текстовые процессоры. Компания контролировала продажи, обслуживание, поддержку и обучение, а также развитие рынка, продавая исключительно через свои магазины. В то же время, корпорация препятствовала независимым журналам, писавшим об ее устройстве. Таким образом, более простая и более жестко контролируемая экосистема Tandy не вызвала резонанс, не развила возможности и внутреннее соперничество с Apple, а также не привлекла столько капитала и талантов благодаря участию других компаний.

Подход Tandy быстро вывел компанию на передний план; в 1979 году его продажи составили 95 миллионов долларов по сравнению с 47,9 миллионами долларов в Apple. Тем не менее, жесткий контроль Tandy над своей экосистемой в конечном итоге привел к замедлению роста в период, когда установление доли на рынке и большая база пользователей были необходимы для успеха. К 1982 году продажи Apple в 583,1 млн. долларов превзошли 466,4 млн. долларов Tandy.

Между тем, в первые дни персональных компьютеров появилась третья бизнес-экосистема. Она никогда не соперничала с Apple или Tandy по размеру, но помогла IBM вступить в схватку. Эта третья экосистема была сосредоточена вокруг двух компаний-разработчиков программного обеспечения: Digital Research и Micropro. В 1977 году Digital Research сделала свою программную операционную систему CP/M доступной независимо от аппаратного обеспечения. Такое разделение позволило практически любому небольшому производителю собрать компоненты и выпустить работающий персональный компьютер. И очень быстро в дело вступило множество небольших компаний, основанных на том же микропроцессоре Zilog, который использовался в ранних машинах Tandy.

В 1979 году Micropro выпустила текстовый процессор, который работал на машинах на основе CP/M. Wordstar был первым действительно мощным текстовым процессором, и он взял штурмом важную группу потенциальных клиентов ПК – писателей и редакторов. Спрос на машины CP/M резко возрос, что привело к росту, если не к успеху небольших компаний, таких как Morrow и Kaypro.

На первом этапе любой бизнес-экосистемы совместно развивающиеся компании должны делать больше, чем просто удовлетворять клиентов; должен также появиться лидер, чтобы начать процесс быстрого, непрерывного улучшения, которое привлекает все сообщество к великому будущему. В экосистемах Apple и Tandy компании-производители оборудования обеспечили такое лидерство, изучая рынок, определяя новые поколения функциональных возможностей и координируя поставщиков и партнеров, чтобы вносить улучшения на рынок. Однако в экосистеме CP/M компании-производители оборудования столкнулись с соперничеством между собой. Вражда сдерживала цены и рентабельность, и ни одна из компаний CP/M не могла позволить себе масштабные рекламные программы.

На первом этапе уже развитым и признанным компаниям, таким как IBM, зачастую лучше ждать и внимательно следить за тем, как новый рынок улаживается. Итеративный процесс отработки инновационных идей и определения того, какие решения привлекательны для клиентов, трудно реализовать в традиционной корпоративной культуре. А разнообразные эксперименты, которые процветают на предпринимательской арене, дают больше «генетического разнообразия», из которого рынок в конечном итоге может выбрать наиболее подходящее предложение.

Развитые компании могут впоследствии копировать успешные идеи и транслировать их на более широкий рынок. Другими словами, они могут выйти на рынок на этапе 2, присваивая работу по развитию других. Между тем, оригинальные экосистемы, которые преуспевают, как Apple, делают это путем сознательного воспитания полного сообщества партнеров и поставщиков с самого начала.

На втором этапе бизнес-экосистемы расширяются, чтобы завоевать новые широкие территории. Подобно тому, как травы и сорняки быстро покрывают голую, выжженную землю, оставшуюся после лесного пожара, некоторые расширения бизнеса встречают небольшое сопротивление. Но в других случаях конкурирующие экосистемы могут находиться близко, атаковать одну и ту же территорию и вспыхивают прямые сражения за долю рынка. Борьба может стать ужасной, поскольку каждая экосистема пытается оказать давление на поставщиков и клиентов, чтобы они присоединились. В конце концов, одна бизнес-экосистема может победить, или конкурирующие экосистемы могут достичь полуустойчивых условий. Как лиственные леса, которые граничат с лугами. Зона конфликта на границе может меняться из года в год, но она никогда полностью не уничтожит ни одну из экосистем.

• бизнес-концепция, которую будет ценить большое количество клиентов;
• потенциал для расширения концепции для достижения этого широкого рынка.

На этапе расширения известные компании могут использовать огромные возможности в области маркетинга и продаж, а также в управлении крупномасштабным производством и дистрибуцией, буквально разрушая в процессе меньшие экосистемы.

Например, IBM начала свою деятельность в сфере персональных компьютеров в 1981 году. В отличие от собственной истории и культуры вертикальной интеграции, IBM последовала и расширила модель Apple по созданию сообщества сторонников. IBM взяла партнеров и открыла свою компьютерную архитектуру для внешних поставщиков. Кроме того, она приняла микропроцессор от Intel, который включил все инструкции, доступные в микропроцессоре Zilog на машинах Tandy и CP/M. IBM лицензировала MSDOS, программную операционную систему того крошечного Microsoft, которая была почти клоном CP/M. В результате Wordstar и другие популярные прикладные программы могут быть легко перенесены на IBM PC.

Одна из наиболее важных управленческих задач на втором этапе заключается в стимулировании рыночного спроса без значительного превышения вашей способности удовлетворить его. IBM, безусловно, стимулировала спрос на свой новый компьютер за счет сочетания мощной рекламы брендов, распространения через Sears и другие каналы и создания собственной сети специализированных магазинов. Подход IBM к расширению своей экосистемы персональных компьютеров имел большой успех. Ее бизнес в сфере ПК вырос с 500 миллионов долларов в 1982 году до 5,65 миллиардов долларов в 1986 году, и экосистема IBM быстро стала доминировать на рынке.

Однако IBM также вызвала гораздо больший спрос, чем могла бы удовлетворить. Компания поддерживала высокие цены, что побуждало других выходить на рынок, устанавливая высокий ценовой зонтик, при котором они могли бы процветать. Например, Compaq стала самой быстрой компанией, присоединившейся к Fortune «500» на основе поставки машин для удовлетворения спроса в экосистеме IBM. Компания сделала все возможное, чтобы не отставать от спроса. В начале 1980-х годов IBM инвестировала средства сразу в нескольких ключевых поставщиков, чтобы помочь ей расти достаточно быстро, чтобы соответствовать рынку. Например, Intel получила от IBM 250 миллионов долларов в 1983 году. Обеспокоенные своим имиджем, а также возможными возражениями со стороны антимонопольного законодательства, менеджеры IBM тщательно заверяли этих поставщиков, что помощь шла без каких-либо условий.

Отношения IBM с поставщиками были в основном неисключительными. Очевидно, что поставщики, такие как Intel, Microsoft и Lotus, были рады помочь успеху Compaq и других, потому что это позволило им диверсифицировать риск чрезмерной зависимости от IBM. IBM, со своей стороны, была полна большего спроса и успеха, чем тот с которым она могла совладать и знала что делать. Топ-менеджеры не сосредоточились на замедлении развития производителей клонов и неэксклюзивных поставщиков или на сохранении таких важных элементов ценности, как микропроцессор. Сначала IBM не атаковала новых конкурентов в рамках своей экосистемы через суды, специальные акции или снижение собственных цен. Как бы ни была очевидна угроза со стороны остальной части пакета, теперь IBM и ее партнеры по бизнесу были довольны. К 1986 году совокупные доходы компаний в экосистеме IBM составили примерно 12 миллиардов долларов, что значительно сократило доходы экосистемы Apple примерно в 2 миллиарда долларов. Руководство IBM также вынудила Tandy и практически всех других производителей персональных компьютеров сторонних производителей отказаться от своих разработок и предложила собственные.

В отличие от IBM, история экосистемы розничной торговли Wal-Mart показала, как высшее руководство может принимать правильные меры предосторожности при расширении бизнеса. Вообще, Стадия 2 поощряет быстрое расширение, которое сдвигает конкурирующие экосистемы на край. Но администраторы также должны подготовиться к будущему лидерству и усилиям на следующем этапе. Для этого компаниям необходимо тщательно контролировать отношения с клиентами и основные центры ценностей и инноваций. Кроме того, они должны развивать отношения со своими поставщиками, которые не позволят последователям стать лидерами на третьем этапе.

Четвертая стадия бизнес-экосистемы происходит, когда зрелые бизнес-сообщества находятся под угрозой появления новых экосистем и инноваций. В качестве альтернативы, сообщество может подвергнуться землетрясению, эквивалентному внезапным новым условиям окружающей среды, которые включают изменения в правительственных постановлениях, структуре покупок клиентов или макроэкономических условиях. Более того, эти два фактора усиливают друг друга. Измененная среда часто более гостеприимна для новых или ранее маргинальных бизнес-экосистем.

Фактически, то, как доминирующая компания справляется с угрозой устаревания, является конечной проблемой. То, что Microsoft и Intel являются лидерами, не означает, что их нынешняя экосистема бессмертна. Это также не означает, что Microsoft NT (операционная программное обеспечение «New Technology») станет основой для его преемника. В конце концов, Novell и UNIX Systems Laboratories объединились и создадут новое поколение программного обеспечения, стремясь укрепить новую экосистему. И Hewlett-Packard и Sun Microsystems остаются сильно укоренившимися. И теперь Motorola производит микропроцессор нового поколения, который будет продаваться как IBM, так и Apple, вместе с новой операционной системой, разработанной совместно.

Несомненно, постоянные инновации имеют решающее значение для долгосрочного успеха экосистемы и ее способности к самообновлению. Современные фармацевтические компании предоставляют интересный пример трех общих подходов к самообновлению, которые можно использовать по отдельности или в комбинации: доминирующие компании могут стремиться замедлить рост новой экосистемы; они могут попытаться включить новые инновации в свои собственные экосистемы; или они могут фундаментально перестроиться, чтобы попытаться справиться с новой реальностью.

В течение последних нескольких десятилетий фармацевтические компании действовали в относительно последовательной, хотя и в значительной степени скрытой, социальной договоренности с государственными регуляторами. В обмен на крупные инвестиции в инновации продуктов и процессов фармацевтические компании получили сравнительно высокую маржу и защиту от конкуренции благодаря патентным законам и длительным процессам утверждения. Поэтому традиционные фармацевтические экосистемы развиваются вокруг трех основных функций: НИОКР, управление испытаниями и одобрением, а также маркетинг и продажи. Каждая из этих функций является дорогостоящей, трудной для совершенствования и, следовательно, представляет собой барьер для новых конкурентов. В прошлом эти функции выполнялись в крупных вертикально интегрированных компаниях, которые до недавнего времени не считали себя сетевыми организациями.

В 1980-х годах производители, специализировавшиеся на выпуске непатентованных лекарств, представляли угрозу для фармацевтических компаний. В ответ доминирующие компании блокировали эти конкурирующие экосистемы, чтобы свести к минимуму их расширение. Это включало лоббирование законодательства, разрешающего использование дженериков и усиления естественного консерватизма Управления по контролю за продуктами и лекарствами США. Благодаря хорошо финансируемым усилиям по маркетингу и продажам тысячи отдельных врачей продолжали назначать в основном фирменные лекарства. В то время как производители непатентованных лекарств смогли создать альтернативные экосистемы, их проникновение на рынок удерживалось на уровне около 30% при незначительном снижении цен доминирующими компаниями.

Между тем, множество небольших биотехнологических стартапов представляло еще большую угрозу традиционным фармацевтическим центрам. В целом, исследователи в области биотехнологии концентрируются на выделении сложных веществ, которые уже существуют в организме человека и нахождении способов их производства, например, человеческого инсулина и человеческого гормона роста. Одна биотехнологическая попытка из десяти может оказаться успешной, что позволяет снизить стоимость НИОКР до 100-150 млн. долларов на товарный продукт. Сравните это с традиционным средним фармацевтическим показателем в 10 000 химических попыток определить один товарный препарат, когда зтраты на НИОКР составляют от 250 до 350 миллионов долларов на продукт.

Многие основатели и инвесторы в стартапы в области биотехнологий полагали, что низкие затраты на НИОКР послужат основой для создания совершенно новых бизнес-экосистем, которые могли бы конкурировать с существующими фармацевтическими компаниями. Например, Genentech, одна из первых биотехнологических компаний, явно намеревалась зарекомендовать себя в качестве полноценного конкурента. К середине 1980-х годов Genentech имела на рынке пять продуктов и сама продавала три. Компания лицензировала свои первые два продукта: альфа-интерферон для Hoffmann-La Roche и инсулин для Eli Lilly. Используя денежные средства от этих лицензий, Genentech стремилась самостоятельно производить и продавать гормон роста человека и тканевой активатор плазминогена. Однако в 1990 году 60% Genentech было продано Hoffmann-La Roche за 2,1 миллиарда долларов. Подобная участь постигла почти все оригинальные биотехнологические компании.

По сути, эти компании неправильно оценили трудности освоения процесса тестирования и одобрения. Первые менеджеры по биотехнологиям сделали ставку на предположение, что тестирование и одобрение, как и НИОКР, будут дешевле и менее проблематичны, чем для их традиционных конкурентов. Поскольку биотехнологические продукты были существующими молекулами, уже находящимися в организме человека, эти продукты, вероятно, потребуют гораздо меньших испытаний, чем синтетические химические соединения. Однако процесс одобрения FDA в Соединенных Штатах, который предоставляет доступ к самому важному рынку во всем мире, не подтвердил это. С 1981 по 1991 год только 12 биотехнологических продуктов были утверждены для общего маркетинга.

Ограниченные в средствах и неспособные привлечь гораздо больше от своих первоначальных инвесторов, большинство биотехнологических компаний закончили 1980-е годы не имея возможности руководить собственными бизнес-экосистемами. Менеджеры и инвесторы в области биотехнологий были привлечены к альянсам с традиционными компаниями и таким образом объединили новые бизнес-экосистемы с мощными существующими. В свою очередь, доминирующие компании такие, как Merck, Eli Lilly и Bristol-Myers, стали думать над созданием бизнес-экосистем. Чтобы получить лицензии, патенты и таланты для усиления собственных исследований и разработок, эти компании присоединились к биотехнологическим компаниям, а не просто блокировали своих новых конкурентов.

Конечно, лидеры зрелой бизнес-экосистемы иногда не имеют иного выбора, кроме как проводить глубокие структурные и культурные изменения. Фармацевтические экосистемы сейчас сталкиваются с новыми угрозами и глубоко измененной окружающей средой. Социальный договор о защите прибыли фармацевтических компаний в обмен на инновации в продуктах и процессах рушится. Общественность, правительство и корпорации хотят, чтобы расходы на здравоохранение были снижены. Лидеры фармацевтических компаний ожидают неурожайных времен, поскольку они также сталкиваются с возможностью ограничения цен и прибыли.

Реакция на этот экологический сдвиг вызовет изменения во всех основных функциях. Компаниям, вероятно, придется ограничить расходы на НИОКР и тщательно их сфокусировать. Менеджеры, скорее всего, разработают процесс тестирования и утверждения, который подчеркивает не только эффективность методов лечения, но и эффективность затрат и выгод от них. Наконец, компании, вероятно, будут продавать меньше напрямую отдельным врачам, сосредоточившись вместо этого на переговорах с экспертами, представляющими сторонних плательщиков и правительство.

Но, несмотря на трудности такой сложной бизнес-среды, менеджеры могут преобразовать долголетие компании в экосистему. Например, на этапах расширения и лидерства компании могут усердно работать над микросегментацией своих рынков, создавая тесные, поддерживающие связи с клиентами. Эти клиенты будут оставаться приверженными определенной экосистеме достаточно долго, чтобы ее участники могли использовать преимущества новых подходов. Дальновидные руководители, такие как Рой Вагелос из Merck, могут так руководить экосистемой, чтобы она быстро и эффективно охватывала ожидаемые разработки – будь то новые технологии, открытия или тенденции. В конечном счете, ничто не заменит вечную бдительность. Как недавно заметил Энди Гроув из Intel, «выживает только параноик».

Очевидно, что фармацевтические компании – и любое другое предприятие, которому угрожают постоянные инновации – больше не могут позволить своим конкретным экосистемам развиваться без четкого направления. Используя экологический подход, руководители могут начать вносить стратегические изменения, систематически ставя под сомнение текущее положение своей компании: Связана ли компания с самыми лучшими поставщиками и партнерами? Делает ли компания ставку в будущем на самые перспективные новые идеи? Лидируют ли поставщики в коммерциализации инноваций? В долгосрочной перспективе, как компания будет поддерживать достаточную рыночную власть и автономию, чтобы гарантировать хорошую финансовую отдачу?

Также важно изучить ключевых конкурентов компании с экологической точки зрения: Какую скрытую сеть взаимоотношений с клиентами и поставщиками разработали конкуренты? От кого они зависят в плане идей и поддержки поставщиков? Каковы характер и преимущества этих отношений? Как они соотносятся с тем, что есть у компании?

И чтобы подготовить почву для организационных прорывов, руководителям необходимо подумать о том, как работа их компании может кардинально отличаться: Какие начальные инновации могут сделать текущий бизнес устаревшим? Что нужно, чтобы катализировать группу идей в новую и жизненно важную бизнес-экосистему? Какой тип сообщества потребуется для того, чтобы вывести эти новые идеи на максимально широкий рынок?

Задавать эти вопросы, не говоря уже о том, чтобы действовать на основе ответов, стало трудно и при этом необходимо для всех компаний. Внешне конкуренция между бизнес-экосистемами – это борьба за долю рынка. Но на самом деле новая конкурентная борьба – это борьба за то, кто будет направлять будущее.

Тем не менее, именно в роли сознательного руководства строго биологическая метафора больше не является полезной. Бизнес-сообщества, в отличие от биологических сообществ коэволюционирующих организмов, являются социальными системами. А социальные системы состоят из реальных людей, которые принимают решения; более крупные шаблоны поддерживаются сложной сетью вариантов выбора, которые зависят, по крайней мере частично, от того, что знают участники. Как отметил Грегори Бейтсон, если вы меняете идеи в социальной системе, вы меняете саму систему.

Я ожидаю, что по мере того, как экологический подход к управлению становится все более распространенным – по мере того, как все большее число руководителей осознает коэволюцию и ее последствия, – темпы изменения самого бизнеса будут ускоряться. Руководители, чьи горизонты ограничены традиционными отраслевыми перспективами, могут упустить реальные возможности, с которыми сталкиваются их компании . Акционеры и директора, ощущая новую реальность, со временем их уберут. Или, в свете последних изменений в управлении, они, возможно, уже сделали это. К сожалению для сотрудников и инвесторов это часто происходит только после того, как вовлеченные компании были серьезно повреждены. Компании, которые когда-то доминировали в своих отраслях, были ошеломлены новой конкуренцией. Могут ли такие компании найти подходящее руководство для обновления экосистем, от которых зависит их будущее, остается открытым вопросом. Если они не смогут – их вытеснят другие компании в других бизнес-экосистемах, которые будут расширяться и лидировать в течение следующих нескольких лет.

Для людей, оказавшихся в этой экосистемной борьбе, ставки высоки. Как общество, мы должны найти способы помочь членам умирающих экосистем войти в более важные, избегая соблазна поддержать разрушенные экосистемы. С экологической точки зрения не имеет значения, какие именно экосистемы остаются живыми; скорее, важно, чтобы конкуренция между ними была жестокой и справедливой, и чтобы выживали сильнейшие.