BCG - Новое искусство управления экосистемами

Современные художники выражают свое видение, выходя далеко за пределы холста и краски. Посредством неканоничных комбинаций света, цвета, видео, звука и природы такие художники создают захватывающий опыт, который требует участия сложной и легко адаптируемой сети сообщников, включая самих зрителей каждый из которых уходит с очень персонализированным опытом. Чтобы добиться успеха, этот тип творчества требует радикальной связи, непредвзятости и широкого круга игроков. Само сотрудничество и взаимодействие различных элементов создают художественную ценность.

То же самое относится и к сложным экосистемам, возникающим в настоящее время во всех сферах бизнеса и в разных отраслях, а также к новым способам их создания. Как и Интернет вещей (IoT) делает наши дома, телефоны и автомобили «умными», так и компании должны работать с гораздо более широким кругом партнеров, чтобы объединить базовые технологии, приложения, программные платформы и услуги, необходимые для интегрированного решения. Потребность в партнерских отношениях еще более усиливается благодаря быстро меняющимся технологиям и растущему спросу потребителей на индивидуализированный пользовательский опыт.

Члены современных отраслевых экосистем сотрудничают таким образом, который принципиально отличается от сотрудничества прошлого.

Некоторые крупные сети, такие как цифровые экосистемы смартфонов, включают в себя миллион или более партнерских платформ через свои интегрированные магазины приложений. И не только технологическая индустрия претерпевает эти изменения. Все отрасли, в том числе такие, как банковское дело, здравоохранение, потребительские товары, логистика и автомобилестроение, видят эволюцию своих продуктов и услуг и нуждаются в различном сотрудничестве.

Эта новая реальность может быть особенно сложной для действующих игроков, многие из которых привыкли делать все в одиночку – либо пробуя новое собственными силами, либо покупая компанию, для вхождения на новый рынок. И, когда они налаживают партнерские отношения или делают приобретения, они часто оказываются в экосистеме скорее случайно, чем в результате долгосрочного стратегического планирования.

Лучшим подходом является активное участие в формировании нового ландшафта. С этой целью многие ведущие компании строят свои собственные сети сотрудничества и / или присоединяются к уже существующим. Задача состоит в том, как эффективно настроить и управлять этими экосистемами и использовать их стратегически, чтобы максимизировать ценность и получить конкурентное преимущество. Компании, которые могут решить эту проблему, получат огромные выгоды, в то время как компании, которые не рискуют, отстают или становятся неактуальными.

НОВАЯ МОДЕЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА

Подобно тому, как современные художественные инсталляции совершенно не похожи на традиционные картины, члены современных цифровых экосистем сотрудничают таким образом, который принципиально отличается от сотрудничества прошлого. Показательный пример: автомобильная промышленность, которая в настоящее время претерпевает радикальные изменения. В прошлом автопроизводители либо создавали совместное предприятие или альянс с главным производителем оборудования для выхода на новый рынок, либо заключали договорные отношения с сотнями поставщиков. Эти традиционные партнерские отношения все еще существуют, но сегодня типичная европейская автомобильная компания будет использовать экосистему из более чем 30 партнеров в пяти различных отраслях промышленности и нескольких странах для производства автомобилей. (См. Приложение 1.) Автомобильная компания действует как «оркестратор», роль которого заключается в организации и управлении экосистемой, определении стратегии и определении потенциальных участников.

Сегодняшнее сотрудничество имеет другую цель, структуру и результат, чем в прошлом, и отраслевые границы становятся все более размытыми. В статьях в академических и деловых журналов рассматриваются только ограниченные аспекты этих различий, такие как новый акцент на интеллектуальных, интегрированных решениях, цель достижения лидерства в инновациях и скорость выхода на и переход от жестких цепочек создания стоимости к высокоадаптируемым сетям создания стоимости. Но это только часть истории.

Наше обширное исследование 40 экосистем выявило четыре дополнительных аспекта новых цифровых экосистем, которые меняют способ сотрудничества компаний: географическое разнообразие участников; межотраслевой фокус; более короткие и гибкие структуры сотрудничества; и взаимное, непрерывное создание ценности. (См. Приложение 2.)

Географическое разнообразие участников. Партнерства цифрового века вовлекают разных игроков из разных мест, что означает, что сотрудничество часто происходит удаленно, минуя географические, языковые и культурные барьеры. Наш собственный анализ показал, что в 90% экосистем состоят участники из более чем пяти стран, а в 77% экосистем участвуют как развитые, так и развивающиеся участники рынка.

Например, Ant Financial, технологическая компания, которая выросла из бизнеса электронной коммерции Alibaba, выяснила, что ее китайские клиенты хотели бы получить доступ к его платежным услугам при поездках за границу. Чтобы это произошло, компания заключила альянсы с различными международными партнерами, такими как американская сеть кофеен Starbucks, скандинавская авиакомпания Finnair и сингапурское управление по туризму.

Поскольку компаниям в экосистеме необходимо делиться опытом, данными, технологиями и интеллектуальной собственностью с партнерами, на которых могут распространяться менее строгие нормы и правила, механизмы защиты интеллектуальной собственности (ИС), такие как ограничение доступа к ИС и создание местной структуры ИС, имеют решающее значение. Точно так же договорные обязательства в отношении соглашений об обмене данными и вкладе в ИС должны быть тщательно определены.

Экосистемы подталкивают компании к переосмыслению своего взаимодействия со своими партнерами и обеспечению совместного использования выгод всеми.

Межотраслевой Фокус. Многие экосистемы созданы для привлечения специалистов из других отраслей. Наши исследования показали, что в 83% цифровых экосистем участвуют партнеры из более чем трех отраслей и 53% из более чем пяти отраслей. Например, чтобы вывести на рынок продвинутый робот-пылесос, производитель бытовой электроники мог бы сотрудничать с производителями датчиков и камер, а также с поставщиком программного обеспечения для искусственного интеллекта и с научно-исследовательскими институтами.

Сотрудничество между отраслями также может означать работу с партнерами с противоречивой корпоративной культурой и разными ожиданиями в отношении сроков и качества. В результате, процессы, которые влияют на партнерство, возможно, должны быть приведены в соответствие с потребностями партнеров. Это может привести к «двухскоростной ИТ-среде» - более быстрой, ориентированной на клиента системе, работающей параллельно с более медленной устаревшей системой. Точно так же две параллельные функции могут быть необходимы в других областях, таких как НИОКР, инновации, маркетинг.

Более гибкие структуры сотрудничества. Вместо долгосрочных совместных предприятий или альянсов между двумя сторонами, экосистемы, вероятно, будут использовать более гибкие структуры сделок, такие как договорные отношения, партнерские отношения с платформами и доли в венчурных инвестициях. Эти меры гарантируют, что экосистема сможет быстро реагировать на изменение предпочтений клиентов, новых технологий, возникающих конкурентных угроз и изменений в нормативно-правовой сфере. Более того, их относительно простая настройка и роспуск позволяют компаниям быстро создавать новые партнерства или выходить из существующих. Наше исследование показало, что 90% цифровых экосистем включают три или более различных типов сотрудничества.

Например, экосистема интеллектуального майнинга Caterpillar (CAT) включает четыре типа сотрудничества, при этом особое внимание уделяется гибким структурам сотрудничества, таким как партнерские отношения и миноритарные инвестиции, а также совместным предприятиям, слияниям и поглощениям. CAT наладила партнерские отношения для улучшения собственной технологии промышленной платформы IoT и сделала миноритарные инвестиции для расширения возможностей платформы в области автоматизации, оптимизации и аналитики. Для большинства компаний эти гибкие типы сотрудничества требуют другого процесса согласования, нежели традиционное заключение договоров и слияний и поглощений, которое быстрее, экономичнее и ближе к бизнесу.

Взаимное, непрерывное создание стоимости. Сильная экосистема полезна для всех участников и направлена на постоянное создание ценности. Например, Alexa от Amazon бесплатно предлагает свои Комплекты Разработчика Программного Обеспечения, соответствующий интерфейс прикладного программирования и инструменты (для поддержки подключенных устройств) для большой сети разработчиков. На сегодняшний день компаниями разработано более 50 000 навыков/ приложений, начиная от Domino`s (доставка пиццы) до American Express (банковские услуги). Богатый набор навыков делает умную колонку Alexa более полезной и привлекательной для клиентов, что, в свою очередь, привлекает разработчиков новых навыков в самоусиливающийся цикл. Растущее число навыков и клиентов генерирует все больше пользовательских данных, которые Amazon использует для совершенствования своего алгоритма искусственного интеллекта (ИИ) и улучшения взаимодействия с пользователем в различных электронных компаниях. Еще одна взаимная выгода: разработчики могут применять свои навыки Alexa ко все большему количеству продуктов, создавая собственные бизнес-портфели, одновременно повышая привлекательность Alexa.

В традиционных отношениях с поставщиками компании часто сосредоточены на максимизации собственной прибыли, одновременно сокращая прибыль своих поставщиков. Экосистемы подталкивают компании к переосмыслению того, как они взаимодействуют со своими партнерами, и обеспечивают совместное использование выгод всеми. Такие инструменты, как комбинированная система маржи, объединение прибыли, распределение доходов и доли в предприятии, могут помочь всем партнерам в достижении их целей.

ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОСИСТЕМОЙ

Опираясь на наши исследования более 40 экосистем в восьми отраслях, мы разработали десять руководящих принципов, которые увеличивают шансы на успех.

1. Выберите правильный тип экосистемы. Правильный выбор зависит от отправной точки вашей компании, ее стратегических целей и возможностей. Вам может понадобиться более одного типа для разных целей.
2. Установите модель управления. В каждой экосистеме должен быть «оркестратор» - ведущая компания, которая организует и управляет экосистемой, определяет стратегию, определяет потенциальных участников и четко определяет все роли, обязанности, вклады и взаимодействия заранее, чтобы все партнеры знали, чего ожидать. Наиболее эффективная модель управления будет зависеть от типа экосистемы, которую вы выберете.
3. Разработайте стратегию монетизации.Подумайте, как экосистема будет создавать ценность и приносить доход с самого начала. Например, «умный» продукт требует более высокой цены и может генерировать потоки доходов от услуг; платформы могут брать часть стоимости транзакции, получать доход от рекламы или взимать плату за использование или подписку; а суперплатформы обычно зарабатывают деньги на смежных предприятиях, основанных на данных.
4. Сфокусируйтесь на создании взаимной ценности. Сильная, привлекательная экосистема выгодна для всех участников и направлена на то, чтобы делиться ценностью. Комбинированная система маржи, объединение прибыли, распределение доходов, доли в предприятии или открытый API для разработчиков - это часто используемые инструменты для обеспечения достижения целей всех партнеров.
5. Сделайте ценные партнерские отношения приоритетом. Учитывая их многочисленные роли и обязанности, оркестраторы должны по возможности концентрироваться на партнерах с наибольшим коммерческим потенциалом и / или стратегической важностью для максимизации создания ценности в экосистеме.
6. Поддерживайте текучесть и гибкость. Установите гибкие партнерские соглашения, чтобы экосистема могла быстро реагировать на изменения в бизнес-ландшафте и создавать новые партнерства или быстрее выходить из существующих.
7. Постройте доверие среди партнеров. Механизмы защиты ИС - такие как ограничение доступа и создание локальной системы ИС - имеют решающее значение. Аналогичным образом, должны быть тщательно установлены договорные обязательства об обмене данными и вкладах в ИС. Настройка локальных хранилищ данных и добавление расширенных настроек конфиденциальности - это другие шаги, которые не могут укрепить доверие партнеров.
8. Создайте чувство общности. Организуйте встречи или конференции с партнерами для получения обратной связи, совместного внедрения инноваций, обсуждения запланированных изменений и создания чувства сплоченности. Некоторые компании проводят ежегодные конференции, на которых собираются партнеры, пользователи и разработчики.
9. Установите и отслеживайте четкие цели производительности. Установите показатели производительности, связанные с доходами, прибыльностью и уровнями обслуживания для каждого партнера и для экосистемы в целом. Проверяйте их с партнерами во время ежемесячных или ежеквартальных деловых встреч и корректируйте по мере необходимости.
10. Отделите экосистемы от традиционных предприятий. Чтобы экосистемы оставались гибкими и не были ограничены политиками и процедурами устаревшей корпоративной среды, настройте их в отдельных организациях или поручите им подчиняться непосредственно высшему руководству.

СМОТРЯ В БУДУЩЕЕ

В современном мире границы индустрий и стран становятся бессмысленными, а неожиданные изменения стали постоянными. Адаптируемые экосистемы предназначены для более быстрого реагирования на изменяющиеся модели спроса, предпочтения клиентов и конкурентную среду.

Новое искусство создания и управления этими широкими сетями сотрудничества и использования их потенциала все еще остается неизведанной территорией для большинства предприятий. Описанные выше идеи обеспечивают отправную точку. Перспективные компании, которые могут извлечь выгоду из потенциальной мощи экосистем, получат огромные выгоды и будут иметь хорошие возможности в будущем.