Майкл Якобидес - Какова ваша стратегия в экосистемной экономике?
Автор: Майкл Якобидес (Michael G. Jacobides), глава кафедры предпринимательства и инноваций сэра Дональда Гордона в Лондонской школе бизнеса.
Оригинал статьи опубликован в Harvard Business Review в октябре 2019 года.
Когда Nestlé готовилась к выходу на рынок с Nespresso, одноразовой капсулой для приготовления эспрессо, она знала, что пользователям понадобится машина, специально предназначенная для работы с капсулой. Так компания культивирует сеть производителей. Nestle не говорила покупателям покупать Jura, Krups или Braun - она просто решила, какие производители могут быть в списке. А поскольку капсула и ее интерфейс были запатентованы, другие производители не могли производить машины, совместимые с Nespresso, без разрешения. Nespresso создавала, проектировала экосистему: организованную сеть, охватывающую несколько секторов.
Компании, работающие в соответствии с общими стандартами, иногда на общей платформе, делают свои продукты и услуги совместимыми. И они создают между собой связи, которые затрудняют проникновение посторонних.
Разработанные экосистемы, такие как Nespresso, приобретают все большее значение благодаря сближению трех крупных структурных изменений в нашей экономике. Первое – это беспрецедентная отмена нормативных актов, защищающих фирмы, которые когда-то имели исключительную привилегию обслуживать определенные потребности клиентов. Когда эти средства защиты упадут, организации в других сферах могут свободно сотрудничать в предоставлении более интегрированных предложений. Второе изменение – размытие разделения между продуктами и услугами из-за нормативных изменений и цифровизации. Последнее также привело к предложениям с более модульными структурами, чьи компоненты могут быть объединены по-новому, что, в свою очередь, способствовало росту комплексов продуктов-услуг, предоставляемых сетями взаимозависимых поставщиков. Третье изменение касается технологий, которые революционизируют то, как фирмы могут обслуживать своих клиентов. Наша зависимость от мобильных устройств, а также влияние интернета на модели покупок значительно расширили возможности для связи ранее не связанных товаров и услуг, усиливая эффекты первых двух изменений.
Учитывая эти сдвиги, все реже и реже отдельные фирмы могут предлагать все элементы, в которых нуждается клиент, не говоря уже о том, чтобы позволить себе экспериментировать с ними. И поэтому экосистемы, особенно разработанные специально, находятся на подъеме. Фактически в растущем числе секторов фирма и даже отрасль перестали быть значимыми единицами стратегического анализа. Вместо этого мы должны сосредоточиться на конкуренции между разработанными в цифровой форме экосистемами, которые выходят за традиционные рамки отрасли и предлагают сложные и настраиваемые комплексы продуктов и услуг.
Традиционные рамки стратегии мало помогают при разработке или участии в такой экосистеме. Ориентированная на экосистему структура, в отличие от ориентированной на фирму, должна ответить на пять вопросов.
- Можете ли вы помочь другим фирмам в создании стоимости?
- Какую роль вы должны играть?
- Какими должны быть условия участия?
- Может ли ваша организация адаптироваться?
- Сколькими экосистемами вы должны управлять?
В конкурентной борьбе экосистем успех заключается в как в инновациях, так и в том, чтобы помочь другим фирмам внедрять инновации. Компании, которые создали успешную экосистему, часто делают это постепенно, расширяя ценностное предложение своего основного предложения, находя возможности применить одну из его функций или возможностей к некоторым ранее не связанным продуктам или услугам.
Рассмотрим Google Nest, который начал с разработки интеллектуального цифрового термостата, которым можно управлять дистанционно. Затем он добавил сигнализацию, тем самым создав комплект, который контролирует комфорт и безопасность. Затем, используя возможности цифровых соединений, он создал экосистему Works with Nest, которая позволяет компаниям вводить новшества, связываясь с Nest. Например, LIFX разработала совместимую с Nest систему, в которой красные светодиоды мигают, если активируются дымовые или защитные сигнализации - спасительная функция для слабослышащих. Fitbit, фитнес-трекер, может сказать Nest, что вы не спите, чтобы он знал, что нужно согреть ваш дом. А автомобили Mercedes-Benz могут использовать GPS, чтобы сообщать Nest о включении отопления по прибытии. Эти расширения представляют собой ценностное предложение, превосходящее все, что Nest мог бы предоставить самостоятельно. (Google недавно объявил, что постепенно прекратит работу с Works с Nest и перейдет на Works с Google Assistant - еще более широкой и сильной экосистемой.)
Это предложение основывается на общей функциональности. Nest, возможно, начинался как дистанционно управляемый термостат, но его создатели поняли, что потребители могут захотеть удаленно управлять несколькими услугами и продуктами в разных контекстах. Это понимание указало путь к возможным дополнениям, и Nest постепенно перешел к предоставлению дистанционного управления для ряда домашних систем и устройств.
Выявив критически важную и совместную функциональность, создатель экосистем должен рассмотреть стимулы и мотивы потенциальных комплементарных продуктов (продуктов-дополнителей). Как будет выглядеть присоединение к вашей экосистеме с их точки зрения? Будут ли они довольны, оставаясь комплементарными, или они могут разумно надеяться на конкуренцию с вами? В случае Nest, какое ценное предложение он может предложить Mercedes, то есть как участие может улучшить способ, которым Mercedes внедряется в повседневную жизнь своих клиентов? Как это сравнивается с другими вариантами для Mercedes?
Если вы не сосредоточены на потребностях своих партнеров, ваша экосистема сойдет на нет, независимо от того, насколько сильны ваш бренд и рыночные позиции; Скорее всего, какой-то другой создатель экосистемы может предложить лучшую альтернативу. Падение Nokia является предостерегающим примером. Несмотря на то, что операционная система фирмы Symbian начинала как фактический правитель сферы мобильной телефонии, она вскоре затмилась, потому что Nokia сосредоточилась на своих собственных узких потребностях. Разработчики приложений и другие комплементаторы, рассматриваемые как необязательные подчиненные в цепочке поставок, перешли на Android.
Многие фирмы предполагают, что они должны быть центром и главным архитектором любой экосистемы, которую они создают. Это не обязательно так; иногда вам лучше разделить эту роль или вовсе быть дополнением.
Чтобы стать организатором и первопроходцем в экосистеме, вам нужен превосходный продукт или услуга, которые сложно воспроизвести. Это означает некоторую комбинацию защиты интеллектуальной собственности, большой сети пользователей и сильного брендинга. Nespresso, как уже упоминалось, запатентовала свою капсулу. Приложения для Uber и Facebook настолько удобны для пользователя, что эти компании очень быстро создали большие пользовательские сети. А патентная защита и пользовательская база Apple подкрепляются сильным брендом и крупными масштабами, что позволяет компании управлять практически любой экосистемой, в которой она участвует.
Организационные и культурные факторы также имеют решающее значение. Мало кто будет не согласен с тем, что оркестровщикам (управляющим в экосистеме) нужна гибкость, чтобы реагировать на новых претендентов, умеренность, чтобы понимать потребности клиентов, и видение, чтобы вдохновлять комплементаторов. Но говорить, что это не обязательно – утверждать очевидное; рассмотрим влияние, которое может оказать целенаправленное внимание на акционерную стоимость и контроль затрат на способность компании демонстрировать эти качества. Фирмы с таким фокусом часто, а иногда и справедливо обвиняются в том, что они поддерживают получение краткосрочной прибыли по сравнению с созданием долгосрочной стоимости – и, учитывая время, необходимое для превращения частей экосистемы в успешное целое, такая ориентация может поставить под угрозу способность фирмы быть эффективным оркестровщиком.
Если вам не хватает квалификации для построения экосистемы, но у вас есть продукт или услуга с защитой интеллектуальной собственности, которая могла бы ее закрепить, ваш лучший выбор, скорее всего, заключается в привлечении интереса крупной компании, которая может купить или лицензировать вашу идею. Если бы небольшой установщик HVAC придумал дистанционно управляемый термостат, он, вероятно, не смог бы привлечь экосистему комплементаторов, как это сделал Google. Но он мог бы обратиться к Google с этой идеей и послужить дополнением, получая прибыль от лицензирования. Для многих средних фирм ключевой стратегией является внедрение во многие экосистемы. Например, LIFX связывается с клиентами через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.
Даже если у вас есть отличный продукт, организационные и культурными возможностями для привлечения комплементаторов, возможно, имеет смысл организовать партнерство с другой фирмой для достижения критической массы. Daimler и BMW недавно объявили о планах совместного создания экосистемы управляемой мобильности, объединяющей совместное использование автомобилей, проезд, парковку и другие услуги. Обеспокоенные взлетом таких фирм, как Uber и Lyft, автопроизводители решили сотрудничать в сфере высококачественных услуг, привязанных к их брендам – их главному отличию и элементу стоимости, что может привести к массовому переходу на «мобильность как услугу» (mobility-as-a-service – MaaS).
Крупная компания также может купить экосистему, что может быть особенно полезно, если ее вклад взаимозаменяем с предложениями других фирм. Toyota недавно инвестировала 1,5 миллиарда долларов в юго-восточную азиатскую гоночную компанию Grab, полагая, что MaaS будет стимулировать спрос на надежные недорогие автомобили. Toyota надеется, что это партнерство даст ей не только прямое преимущество в качестве поставщика автомобилей, но и понимание моделей использования автомобилей, которые могут дать преимущество над конкурентами, такими как Hyundai и Nissan.
Некоторые предостережения для компаний: даже если компания большая, вы можете быть уязвимы для сбоев со стороны Google, Apple или других технологических гигантов, и участие в одной из их экосистем в качестве дополнения может иметь значительные преимущества по сравнению с попыткой организовать свою собственную, особенно когда трудно оценить, какая комбинация продуктов и услуг удовлетворит конечного потребителя, или когда диапазон потенциальных комбинаций очень широк. Вы, вероятно, не должны нести ответственность за предпринимательский и творческий вклад; например, в индустрии видеоигр разработчики гибко организуют движки видеоигр, чтобы донести свои предложения до потребителей. И даже если вы в конечном итоге хотите создать свою собственную экосистему, участие в другой может помочь вам получить опыт, понять потребности клиентов и комплементаторов, а также приобрести навыки, необходимые для управления.
Исследования по управлению экосистемами все еще находятся на раннем этапе. Но недостатки управления легко определить. Например, как описано ранее, Symbian частично потерпел неудачу, потому что Nokia не учла интересы других сторон. Сравните это с отношениями Apple с разработчиками приложений.
Есть два ключевых варианта управления:
Доступ. На ранних этапах процесса разработчик экосистем должен решить, должна ли система быть открытой, управляемой или закрытой. В открытой экосистеме (такой как Uber), комплементаторам нужно только соответствовать определенным базовым стандартам для участия. В управляемой экосистеме (такой как Apple App Store) существуют четкие критерии для дополнителей и, возможно, некоторые ограничения на их количество, а также конкретные рекомендации, например, по функциональности и ценам. В закрытой экосистеме (такой как автомобили VW и «цифровое здоровье» Philips) одобрение комплементаторов и правил участия строго контролируется.
В целом, чем более открытой является система, тем проще привлекать партнеров и расширять ассортимент продукции, но и качество более изменчиво. Степень открытости должна определяться частично тем, что наиболее важно для конечного потребителя. Например, для платформы мобильных приложений с разнообразной клиентской базой может иметь смысл открытая экосистема, предлагающая большой выбор. Но если возникают проблемы с качеством и безопасностью, барьеры могут быть. Рассмотрим DiDi, крупнейшую китайскую транспортную компанию. Пережив убийство двух пассажиров водителями сервиса Hitch в 2018 году, фирма решила стать более закрытой и стала проверять водителей более тщательно.
Привязанность. Когда вы определите, насколько доступна будет ваша экосистема, нужно будет подумать, насколько исключительно к ней привязаны ваши партнеры – насколько им нужно быть привязанными к вам. Тут могут быть компромиссы для всех сторон. Если ваша мобильная операционная система запрещает разработчикам приложений переносить свои программы на другие платформы, разработчики наверняка будут заинтересованы в вашем успехе. Но ограничение может привести и к тому, что они не присоединятся, если у них есть возможности в других местах. И наоборот, если вы не будете устанавливать барьеры для повторного выпуска приложения, вам будет гораздо проще набирать партнеров, но они не будут иметь особой привязанности к вашей экосистеме.
Степень, в которой управляющий экосистемой может блокировать дополнителей, обычно зависит от привлекательности этого управляющего и доступных альтернатив. Чрезвычайно привлекательный управляющий, такой как Apple, который может связать разработчика приложений с большой и лояльной сетью, может, вероятно, потребовать больше «привязанности», чем новый участник. По сравнению с Apple, к Android было легко присоединиться; Google хотел, чтобы сначала набрать обороты, прежде чем увеличивать масштаб. Symbian проигнорировал растущие альтернативы своих разработчиков и рухнул, когда эти разработчики сбежали в Apple и Google.
Их мощь и привлекательность, наряду с отсутствием альтернатив, исторически давали технологическим гигантам, таким как Apple и Google, относительную свободу для агрессивного управления доступом и привязкой к своим экосистемам. Но по мере изменения технологий и подходов менее иерархические экосистемы становятся все более популярными. Стремительный рост WeWork стал следствием того факта, что он не только предоставляет общее офисное пространство, но и создает сообщества: приложение WeWork позволяет сотрудникам сотрудничать и предоставлять услуги друг другу с небольшим вмешательством. Некоммерческие организации также создают неиерархические экосистемы; Одним из примеров является сеть CE100 Фонда Эллен Макартур, которая поддерживает фирмы, которые продвигают так называемую круговую экономику. Некоторые малые предприятия пошли в том же направлении: лондонская платформа Upstart Common Objective объединяет компании в индустрии моды, не навязывая свои «правила игры».
В конкурентной борьбе экосистем успех подразумевает помощь другим фирмам в инновациях.
Более радикально говоря, быстрый рост технологи, таких как блокчейн, открывает новые возможности для создания групп взаимосвязанных компаний. Члены этих экосистем связаны не через «главную» фирму, а через распределенную систему, разработанную, возможно, одной компанией, но используемую многими. Возьмем, к примеру, компанию Blanc Labs Nekso, крупнейшего соперника Uber в Мехико. Вместо того, чтобы собирать парк индивидуальных водителей, которые связываются с клиентами через приложение (модель Uber), компания построила интерфейс, который позволяет компаниям такси объединяться в сети, из которых могут выбирать пассажиры, предоставляя тот же цельный опыт, который предлагает Uber, но через децентрализованную экосистему.
Члены экосистемы должны быть в состоянии быстро адаптироваться, поскольку потребности конечного потребителя, а также желание и способность партнеров к сотрудничеству могут резко измениться.
Возьмите FuelBand от Nike, ранний фитнес-трекер, связанный с другими продуктами Nike. После появления Fitbit и других конкурирующих продуктов Nike прекратил производство; рынок мог легко удовлетворить потребности, которые удовлетворял Nike, уменьшая добавленную стоимость трекера, привязанного к собственному бренду. Компания также не смогла защитить свое программное обеспечение и стала сторонним приложением, спасая все, что могла, заключив сделку по разработке версии для Apple Watch. Как и многие другие традиционные, вертикально интегрированные фирмы, Nike не спешил признавать неизбежное, и поэтому он потерял свой шанс управлять экосистемой.
Успех Apple с iPhone, напротив, был обусловлен признанием компании в 2008 году, что ее первоначальная стратегия предоставления всех приложений для телефона была неправильной. Стив Джобс, который изначально был настроен против поставщиков приложений, не принадлежащих Apple, совершил впечатляющий поворот, создав магазин приложений для iPhone. Это позволило фирме делиться выручкой от продажи приложений и побуждало других искать способы использования смартфона.
Участие в экосистеме требует внешней культуры и умения управлять отношениями с множеством дополнителей. Эти навыки нелегко получить опытным игрокам, которые по умолчанию склоняются к одному из двух подходов: создать вертикально интегрированную, жестко контролируемую сеть, как это сделала Nokia, или запрыгнуть на путь открытых инноваций и производства, обеспечив лишь платформы и оставляя управление экосистемой на усмотрение пользователей. Существует риск того, что без какого-либо центрального импульса или стимула со стороны управляющей стороны другие стороны могут не участвовать. Это произошло с Watson, платформой IBM для разработчиков искусственного интеллекта: первоначальный энтузиазм разработчиков не привел к активности и вовлеченности.
На самом деле нет никаких стратегий по умолчанию для построения экосистемы. Вы должны тщательно решить, где и как открыться, а затем сделать это так, чтобы это соответствовало вашей конкурентной среде. Nest поняла это правильно: обеспокоенная тем, что, открыв функцию сигнализации, она поставит под угрозу способность контролировать дом, она приняла стратегическое решение включить сигнализацию и мониторинг самостоятельно, а не связываться с Alarm.com или Honeywell. Вместо этого она предложила партнерам участие в других нестратегических областях. А когда Alarm.com вышла на рынок термостатов, она решил включить подключение к Nest; Обладая меньшей установленной базой и силой, чем Google, она сделала ставку на способность проникать в большее количество домов более эффективно, даже если это уменьшало его стремление к контролю.
Выходя за рамки стратегии, чтобы построить экосистему, нужно управлять своей организацией. Ее старая часть – та, которая в настоящее время генерирует доход – будет хотеть держать инновации под контролем фирмы и будет относиться к партнерам с подозрением, в то время как новые части должны быть ориентированы на внешнее развитие и поиск партнеров. Крупные фирмы часто разделяют эти две части, рассматривая ядро как инерционный супертанкер, сохраняющий маржу, и надеются, что небольшой флот «скоростных катеров», некоторые из которых управляют экосистемами, потянет фирму вперед. Например, банки и страховые компании часто пытаются сохранить свои устаревшие структуры и ИТ-системы, надеясь, что несколько дополнений приведут их в эпоху цифровых технологий и экосистем. Но, тобы добиться успеха, экосистемы должны быть более тесно связаны с ядром.
Появляются новые организационные структуры, которые лучше подходят для решения этих задач, чем традиционные. Одним из примеров является модель rendanheyi китайского производителя Haier. Haier организован вокруг независимо управляемых «микропредприятий», которые могут принадлежать или не принадлежать ему. Информационные технологии облегчают потоки информации и данных через подразделения микропредприятий, каждое из которых становится, в некотором смысле, внутренней экосистемой с относительно «пористыми» границами, что позволяет фирме в целом позиционировать себя как более широкую экосистему.
Некоторые успешные оркестровщики управляют рядом синергетических экосистем, каждая из которых охватывает свою часть бизнеса и ведет к разным путям расширения.
Китайский технологический гигант Alibaba вырос за счет создания расширяющегося набора связанных экосистем, начиная с одного рынка и переходя на другие, поскольку он извлекал выгоду из информации о клиентах и совершенствовал свое понимание их потребностей. Он начался с 1688.com (оптовый рынок), создал Taobao (C2C маркетплейс), перешел в TMall (экосистема B2C стороннего продавца) и расширился до Juhuasuan (платформа для продаж и маркетинга). И он является совладельцем Ant Financial, самой ценной финтех-компании в мире, которая стремится «расширить свою экосистему, внедряя больше сценариев потребления в повседневной жизни».
Наиболее очевидным следствием этой динамики является растущее доминирование национальной электронной коммерции и электронных услуг небольшим числом фирм. В Китае почти одинаково огромные Tencent и Baidu конкурируют с Alibaba, на который они во многом похожи. Их западными аналогами являются Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft. Стремясь предоставить унифицированную услугу, эти компании переходят во все большее число секторов, часто через такие интерфейсы, как голосовые помощники, которые кажутся незаметными для потребителя. Транспортные компании делают похожие вещи. Расширение Uber – Uber Eats и все предприятия Uber Everything – демонстрирует стремление компании интегрировать несколько экосистем и управлять пользовательским интерфейсом. Транспортные компании Юго-Восточной Азии, такие как Grab (Сингапур) и Go-Jek (Индонезия), также растут, стремясь сделать себя незаменимыми для конечного потребителя.
Как недавно отметили Марко Янсити и Карим Лахани, такие хаб-фирмы становятся огромными стратегическими «пробками», не дающими раскрыть свой потенциал другим и направляющими львиную долю стоимости на себя. Но, хотя может показаться, что будущее принадлежит крупным, устойчивым фирмам с глубокими карманами и технологическим мастерством, более мелким выскочкам (такими как Alibaba, когда он стартовал менее 20 лет назад) и нетехнологическим фирмам есть потенциал для развития. Китайские конгломерат страховых и финансовых услуг Ping An начал с того, что стал более технологически подкованным и вскоре занялся смежными областями, начиная со здравоохранения и заканчивая стилем жизни, и стал самой ценной страховой группой в мире. Это было сделано путем создания целенаправленных экосистем, таких как Ping An Good Doctor, который объединяет искусственный интеллект и врачей для предоставления медицинских консультаций, и Ping An Haofang, крупнейшей в стране онлайн-платформой недвижимости. Он также инвестировал в Autohome, крупнейший в Китае рынок подержанных автомобилей и в развлечения благодаря альянсу с Huayi Brothers. Затем он объединил эти вертикали с некоторыми из своих подразделений, включая Ping An Bank и Zhong An, чтобы создать учетную запись PingOne: предложение, которое стремится охватить все взаимодействия с клиентами.
При построении экосистемы вы должны тщательно решить, где и как открыться.
Для комплементаторов разные экосистемы представляют разные пути выхода на рынок, и большинство интеграторов являются комплементаторами в экосистемах конкурентов (вы найдете Microsoft Word в Android, Google Maps в Apple, программное обеспечение Apple в системах Microsoft и т.д.). Фирмы выбирают «многоквартирный дом» в зависимости от того, что позволяют конкретные экосистемы, стоимости повторного размещения в других экосистемах и преимуществах охвата клиентов между экосистемами.
Роль фирмы в одной экосистеме может стимулировать ее участие (или управление) в другой, и есть много возможностей для выработки стратегии. Samsung – крупнейший пользователь экосистемы Android, продающий более 40% телефонов на Android – угрожает создать конкурирующую экосистему операционной системы, если Google не пойдет на определенные уступки. Компании достигли компромисса, но они продолжают конкурировать за такие функции, как цифровые помощники, а границы между телефонными экосистемами Google и Samsung по-прежнему горячо оспариваются. Стратегические взаимодействия такого рода между фирмами и связанными с ними экосистемами будут только возрастать.
От частной выгоды к общественному благу.
Рост конкуренции на основе экосистем требует не только новых стратегических рамок и организационной модели; это также имеет значительные последствия для политики и регулирования. В частности, растущий успех интеграторов и их способность стать всемогущими управляющими в постоянно растущем числе экосистем ставит серьезные вопросы о новой форме рыночной власти.
Правительства должны найти баланс, который обеспечивает здоровую бизнес среду и защищает общество. Небольшой глобальный консенсус в отношении того, где должен находиться этот баланс, уже возник. Быстрый рост многих китайских фирм зависит от их беспрепятственной возможности доступа к данным, в то время как Европа устанавливает жесткие ограничения на эту деятельность. Ограничивает ли это экономический рост в Европе по сравнению с Китаем? Возможно, но европейцы могут подумать, стоит ли платить такую цену, учитывая социальные преимущества защиты конфиденциальности.
Какими бы ни были социальные приоритеты, которые они устанавливают, всем странам необходимо будет изменить аналитические основы законодательства о конкуренции, которое уже давно ориентировано на управление долями рынка отдельных фирм. Как утверждал недавний отчет, подготовленный для Казначейства Великобритании, мы должны скорректировать наш подход к конкуренции и регулированию. В частности, нам необходимо изучить условия участия в экосистемах, как организаторы и интеграторы проявляют свою власть, какие данные о клиентах имеют эти стороны и как они взаимодействуют с партнерами. И, хотя есть только одна Apple, есть 2 миллиона разработчиков приложений. Судьба дополнителей может иметь более далеко идущие социальные последствия, чем судьба управляющего, и, поскольку мы рассматриваем регулятивные меры, мы должны учитывать управление экосистемой, правила участия и благополучие множества, по факту более слабых, комплементаторов. Мы также должны спросить, не ограничивает ли здоровую конкуренцию желание фирм расширить сферу своей деятельности и контролировать все более широкий круг деятельности. С этой целью слияния и поглощения экосистемных игр должны быть тщательно изучены.
Вывод
Бизнес переживает смену парадигмы в результате цифровых инноваций: меняется сама природа конкуренции. Конкуренция все чаще сводится к поиску новых способов сотрудничества и взаимодействия, а не просто к выдвижению альтернативных предложений. Но по мере того, как расширяются возможности, растёт и путаница руководителей, сталкивающихся с цифровыми экосистемами. Сложность этих систем не означает, что мы должны отказаться от попыток разобраться в них – это означает, что мы должны приспособиться. Мы должны перейти от жестких стратегий, основанных на предписывающих рамках, к динамическим экспериментам, основанным на процессе исследования. Начните с пяти вопросов, которые перечислены выше.
