Заказ услуг: 8 812 424 46 25
Отдел кадров: 8 800 550 0990
Телефон доверия: 8 800 234 13 35

Питер Карбон - Новые обещания бизнес-экосистем.

«Для яйца может быть трудно превратиться в птицу: ему было бы гораздо сложнее научиться летать, оставаясь при этом яйцом. В настоящее время мы похожи на яйца. И мы не можем бесконечно оставаться обычным яйцом. Мы должны вылупиться из него или же испортиться».

К. С. Льюис


В этой статье подчеркивается актуальность новых бизнес-моделей и экосистем в экономике эпохи знаний. Мы начинаем с введения, а затем утверждаем, что сдвиг в ценности стимулирует потребность в новых бизнес-моделях. В третьем разделе приведены примеры инновационных бизнес-моделей. Четвертый раздел описывает две ключевые роли в экосистеме: ключевой и нишевый игрок. Наконец, последний раздел содержит выводы этой статьи.

Правила успеха бизнеса и коммерциализации существенно меняются по мере того, как мы переходим от индустриальной эпохи к экономике эпохи знаний. Этот переход имеет как негативные, так и позитивные последствия. Старые правила не работают, и изменения навязываются компаниям. Хорошей новостью является то, что появились новые инструменты, которые помогут решить проблемы экономики эпохи знаний.

Быстрые темпы изменений в технологиях, рынках, ожиданиях конечных пользователей и бизнес-моделях требуют от компаний инноваций быстрее, чем когда-либо прежде. Технологические инновации уже не являются достаточным фактором для достижения успеха или роста. Успешная коммерциализация требует инноваций в бизнес-моделях. Это нововведение должно по-новому удовлетворять потребности клиентов и защищать от дешевых разрушителей.

В традиционных бизнес-моделях индустриальной эпохи конкурентное преимущество основывалось на превосходстве продукции, собственных технологических инновациях и тщательном управлении скудными ресурсами и цепочками поставок. Эта перспектива хорошо служила отрасли, когда ресурсы были дорогостоящими и скудными, а единица измерения не распространялась на информацию и на виртуальный цифровой домен. Обширные сетевые возможности, программные системы с небольшой цепочкой поставок и глобальные сообщества игроков с открытым исходным кодом, внедряющие инновации вокруг проблем клиентов в режиме реального времени, сделали эти традиционные бизнес-модели неэффективными для достижения бизнес-результатов.

В экономике эпохи знаний компании могут быть эффективными только в том случае, если они внедряют новые бизнес-модели, учитывающие растущие потребительские ценности. Джонсон, Кристенсен и Кагерманн, утверждают, что бизнес-модель необходимо изменить, чтобы:

  • сменить направления конкуренции;
  • заполнить вакансии;
  • использовать новые рынки или технологии;
  • нацелиться на неохваченных ранее клиентов;
  • защитить от дешевых разрушителей;

Изменения в том, что ценится, стимулируют новые бизнес-модели.


В основе перехода от индустриальной экономики к экономике эпохи знаний лежит изменение того, что ценит клиент. Два ключевых фактора влияют на успех компании:

  • реализует ли компания бизнес-модель, которая учитывает изменения в том, что ценится;
  • насколько хорошо компания может использовать экосистемы для использования инноваций и масштабирования до глобального уровня.

Изменения в поведении пользователей и связанные с ними ценностные предложения значительны и приводят к смещению власти между отраслями. Рассмотрим три случая. Во-первых, способность записывать видео привела к переносу ценностей из хранилища в развлечения. Этот сдвиг увеличил мощность дистрибьюторов и уменьшил мощность вещателей. Во-вторых, широкополосный Интернет перенес книги в сеть. Например, Википедия теперь заменяет энциклопедию, а RSS-каналы в реальном времени заменяют журналы. Этот сдвиг увеличил силу создателей контента и уменьшил силу распространителей. В-третьих, прокат MP3 и цифровых носителей заменяет CD и DVD. Этот сдвиг увеличит возможности провайдеров интернет-хостинга и уменьшит возможности дистрибьюторов физических носителей.

Новые участники быстро представили новые бизнес-модели, которые по-новому используют существующую инфраструктуру. Например, в мире информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) предполагается широкополосный интернет и соответствующее качество обслуживания. Новая деловая ценность связана с предоставлением дифференцированного опыта конечного пользователя. Он питается от таких устройств, как iPhone и Blackberry Storm, которые предоставляют новые ценности для конечных пользователей, например, интегрированные пользовательские услуги, с целью улучшения взаимодействия с пользователем.

Изменения в пользовательской ценности широко распространены. В мире социальных сетей Facebook превратился из простого инструмента совместной работы в центр информации для растущего числа людей. Это вытеснило обмен мгновенными сообщениями для нынешнего поколения опытных пользователей сети. Распространенность Интернета и простота доступа к людям и данным создали информационную перегрузку. Социальные сети являются отличными и эффективными способами преобразования огромных объемов данных в полезную информацию. Когда социальные сети хотят принимать решения о покупке, они обращаются к своим социальным сетям. Социальные сети могут определить, какие продукты лучше всего подходят для их приложений, а какие используют их друзья. Эти формы одобрения чрезвычайно эффективны и позволяют обрабатывать огромные объемы данных в очень короткие сроки. Еще один пример - профессионалы бизнеса или правительства используют мобильный доступ и электронную почту. Во время встречи они могут мгновенно обратиться в свою социальную сеть, чтобы получить информацию, совет или подтвердить факты. Эта возможность ускоряет темп бизнеса. Правительство Канады использует этот подход для оказания поддержки лидерам во время «Question Period» в Канадской Палате Общин. Способность использовать информацию и людей через глобальный Интернет смещает основу конкуренции от местных людей и компаний к глобальным сетям.

Экологический сдвиг происходил с ростом виртуальных миров, таких как Second Life, и игровых сред, таких как World of Warcraft. По мере того, как все больше людей посещают эти виртуальные миры, они становятся местом встреч социального общения для нынешнего поколения, вытесняя торговые центры, уличные уголки и баскетбольные площадки. Многие компании осознали и приспособились к этому изменению, открыв магазины в виртуальных мирах. Компании могут предлагать фильмы, покупки, творческие занятия и даже дополнительное образование. Между реальным и виртуальным миром существуют мосты, такие как голосовая конференц-связь между участниками звонка, помощь в совершении виртуальных покупок, в результате которой продукты доставляются по вашему реальному адресу, и экспорт виртуальных активов, таких как созданный вами документ или награда, которую вы получили в виртуальном мире в реальный мир. Отели строятся в виртуальном мире, который быстро и с минимальными затратами собирает отзывы об услугах, удобствах и проектах, прежде чем отели будут построены в реальном мире. В виртуальном мире есть даже агенты по недвижимости для виртуальной собственности, декораторы и операторы казино. Эти транзакции в виртуальном мире приносят людям реальные деньги, о чем свидетельствуют интересы федеральных налоговых органов. Этот виртуальный мир вытесняет более пассивные действия, такие как телевидение и фильмы, выводя на передний план интерактивность, путешествия и новые развлекательные ценности.

В экономике эпохи знаний появляются новые бизнес-модели, и конкуренция между бизнес-моделями становится гораздо более значимым фактором успеха в бизнесе. Компании должны как понимать природу конкуренции, так и выбирать, как они будут участвовать на рынке.

Бизнес-модели конкурируют.


Богатство альтернативных решений для любых конкретных потребностей пользователей создает возможности для небольших игроков успешно справляться с крупными сотрудниками. Возьмем, к примеру, владельцев компаний, которым необходимо конкретное приложение или бизнес-процесс, такой как система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). У них есть ряд альтернативных поставщиков решений. Они могут подойти к:

  1. поставщику программного обеспечения CRM и приобрести приложение и запустить его в рамках своих собственных операций. Это традиционный подход, ориентированный на продукты, где дифференциация основана на функциях, услугах поддержки и настройке решений.
  2. поставщику решений (бесплатных или решений на основе подписки с очень привлекательной структурой затрат). В некоторых случаях поставщик размещенного решения будет монетизировать с помощью рекламы, эффективно коммодитизируя предложение поставщика пакетное программного обеспечения.
  3. системному интегратору с полным спектром услуг и приобрести CRM как компонент более крупного и более сложного решения. Этот универсальный подход привлекателен для пользователей, которые обеспокоены своими существующими встроенными системами высокой стоимости и рассматривают эту потребность просто как добавочную стоимость. Новому игроку очень трудно войти в эту область, особенно в одиночку, из-за мощности установленной базы действующих игроков.
  4. поставщику устройств, таких как Apple или RIM. Поставщик устройства переносит ценностное предложение на мгновенный мобильный и динамический доступ, предлагая программное обеспечение практически бесплатно в обмен на прибыльный доход от устройства. Поскольку жизненные циклы устройства относительно короткие, поставщики устройств могут обеспечить постоянный поток инноваций для пользователя.
  5. поставщику программной инфраструктуры, такой как IBM, Oracle или сообщества с открытым исходным кодом, для предоставления технологий и инструментов для создания индивидуального решения. В этом случае платят за инструменты и / или поддержку инструментов, а пользователь настраивает приложение.

Описанные выше случаи иллюстрируют текущие инновации. Со временем появятся новые бизнес-модели, которые дадут компаниям более широкий выбор того, как они хотят конкурировать на рынке.

В экономике эпохи знаний поставщику становится все труднее поднять барьеры для входа и защитить клиентскую базу. Например, когда конкурент предоставляет приложение бесплатно в обмен на доходы от рекламы, это подрывает ценностное предложение традиционного поставщика.

В экономике эпохи знаний, ценностное предложение предложения не гарантирует успеха. Чтобы эффективно конкурировать, бизнес-модель компании должна быть лучше, чем аналогичные и другие бизнес-модели, используемые другими игроками.

В экономике эпохи знаний мелкие игроки могут одновременно сотрудничать и совместно создавать ценности, чтобы эффективно конкурировать с более крупными игроками. Маленькие игроки могут легко атаковать крупных игроков, используя разрушительные бизнес-модели.

Поскольку вести бизнес в обычном режиме уже невозможно, мы исследуем, какие новые механизмы существуют для конкуренции в новой экономике эпохи знаний.

Почему бизнес-экосистема?


Бизнес-экосистема дает много преимуществ. Она может предоставить небольшой компании то преимущество, которое ей необходимо для конкуренции с другими более крупными компаниями. Экосистема обеспечивает механизм, позволяющий превратить передовой опыт в области исследований, технологий, бизнеса и маркетинга в различных регионах и отраслях промышленности в глобальную конкурентную силу.

Созданная на основе естественной экосистемы, бизнес-экосистема учитывает два различных аспекта рынка. Во-первых, в стабильной деловой среде экосистемы обеспечивают устойчивость к вторжению. Крупные компании, такие как Microsoft, сопротивляются изменениям в своих бизнес-моделях и побуждают сообщества обслуживать их. Другими словами, они рассматривают экосистему как часть своей цепочки поставок. Во-вторых, в динамичных и нестабильных средах экосистемы обеспечивают устойчивость к внешним изменениям. Быстрые инновации, которых могут достичь участники экосистемы, способствуют адаптации, необходимой для того, чтобы пережить изменения. Эти измерения защищают некоторых крупных игроков (соавторов), которые становятся все более уязвимыми в динамичном мире, и в то же время позволяют новым игрокам использовать эффективную экосистему для атаки на других крупных игроков.

В бизнес-экосистеме существует два вида игроков: ключевой и нишевый игроки. Роль ключевого состоит в том, чтобы обеспечить координационный центр для всей экосистемы и дать ей возможность адаптироваться к внешним изменениям. Ключевой игрок отвечает за:

  • общий объем производства и продуктивность экосистемы;
  • мониторинг общего состояния здоровья и принятие мер для обеспечения эффективного функционирования системы;
  • устойчивость и стабильность экосистемы, стимулируя участников оставаться здоровыми и брать на себя роль отсутствующих участников;
  • инновации и привлечение новых участников, необходимых для обеспечения постоянной ценности и роста членства в экосистеме.

Ключевой игрок выполняет свои обязанности, предоставляя доминирующий дизайн или эталонную архитектуру/ реализацию, которая способствует сотрудничеству и использует коллективные инновации. В сообществе открытого исходного кода ключевой игрок, такой как Eclipse Foundation, связывает сотни игроков, которые сотрудничают в создании новых ценностных предложений. Eclipse Foundation смог консолидировать отрасль вокруг своего ценностного предложения и эффективно конкурировать с доминирующим игроком. Если рынок стабилизируется, у одного из участников экосистемы появится возможность стать доминирующим игроком.

Нишевый игрок - вторая ключевая роль в экосистеме. Нишевые игроки не должны быть маленькими или узкими по размеру и объему. Они, как правило, являются целенаправленными игроками, внося быстрые инновации в своей области специализации в общую экосистему и ее коллективное ценностное предложение. Сотрудничая между собой, имитируя симбиотические отношения между многими видами в естественной экосистеме, нишевые игроки вносят здоровый и сильный вклад в более широкое ценностное предложение. Например, один нишевый игрок может быть специалистом в области исследований и дизайна, тогда как другой специализируется на экспорте и распространении. Сотрудничество дает обеим компаниям экономические преимущества. Для облегчения сотрудничества, ключевой игрок предоставляет общие технологии, процессы, навыки, управление взаимоотношениями и управление интеллектуальной собственностью.

Коммерциализация является целью любого делового предприятия, и экосистемы могут помочь небольшим или специализированным компаниям добиться успеха, заполняя пробелы в их внутренних возможностях и способствуя сотрудничеству.

Следующий пример иллюстрировать мощь бизнес-экосистемы. Рассмотрим конкретную бизнес-возможность, которая требует объединения разнообразных практик для удовлетворения потребностей клиентов, которые выходят за рамки возможностей любой небольшой компании. Реакция участников экосистемы будет следующей:

  • один из игроков ниши возьмет на себя ответственность за общее ценностное предложение и определит, какие компоненты должны быть собраны;
  • ключевой игрок будет использован для выявления и объединения членов, которые могли бы заполнить пробелы в ценностном предложении, и выявить области, в которых необходимы инновации для стимулирования постоянной дифференциации;
  • нишевые игроки будут сотрудничать вокруг доминирующего дизайна ключевой игрок, чтобы быстро создать прототип, проверить и реализовать требуемое ценностное предложение, а затем доставить его покупателю.

В этом примере нишевые игроки могут совершать постоянные поставки быстрых инноваций сверх того, что может совершить один крупный игрок. Возможно, они даже смогут расширить возможности своих клиентов благодаря постоянно развивающейся и растущей экосистеме. Сила экосистемы увеличивается с ростом разнообразия и размера членства.

Реакция, описанная выше, будет разрушительной для крупных сотрудников и, как правило, полезной для участников экосистемы и всех клиентов. Меняя бизнес-модели, меньшие игроки могут лучше конкурировать. Сообщество открытого исходного кода и некоторые компании показали, как экосистемы могут использоваться для привлечения людей и инноваций во всем мире. Компании, использующие бизнес-модели, основанные на контроле, могут воспринимать открытую и совместную природу экосистем как слабость, подобно ранним реакциям, ставящим под сомнение жизнеспособность сообществ с открытым исходным кодом. Участие в экосистеме требует изменения поведения, как переход от соло к командному спорту.

Выводы


Новая экономика знаний создала много возможностей для новых предложений и новых бизнес-моделей. Бизнес-модели индустриальной эпохи находятся в невыгодном положении из-за новых разрушительных моделей, которые позволяют новым игрокам эффективно конкурировать на рынках, из которых они ранее были исключены.

Бизнес-экосистемы предлагают превосходные ценностные предложения, используя модель рыночного рывка вместо традиционной модели рыночного толчка (Push-модель). Данная Push-модель требует от одной компании продвигать и продавать то, что у нее есть, самостоятельно покрывая все расходы. Экосистемы позволяют компании лучше удовлетворять потребности клиентов, поскольку они могут очень быстро привнести разнообразные возможности и инновации в решение.

Экосистемы обладают огромным потенциалом, чтобы помочь компаниям, особенно в нынешние кризисные времена, когда партнерство и сотрудничество имеют решающее значение для выживания и роста. Заинтересованная группа канадских компаний рассматривает возможность создания сильной экосистемы, ориентированной на сектор ИКТ, сильную сторону канадского сектора. Они предлагают создать бизнес-преимущество, основанное на экосистеме, путем:

  • содействия партнерским отношениям с помощью заранее подготовленных юридических норм и прав на интеллектуальную собственность;
  • снижение инвестиционных барьеров для рынков с использованием технологических блоков.

Цель состоит в том, чтобы предоставить членам как преимущества в плане затрат, так и доходов, помогая Канаде более эффективно конкурировать на мировой арене. Интересы членов сосредоточены вокруг:

  • разделения затрат и усилий на развитие бизнеса и рынка;
  • получение благоприятного доступа к сложным технологическим возможностям;
  • использование более крупных игроков для получения доступа к потоку сделок и участия в реализации вне их собственных возможностей.

Экосистемы обеспечивают гибкое и эффективное сотрудничество для поддержки коммерциализации. Механизмы передачи технологий и сетевой кластеризации ориентированы на конкретные возможности и лучше подходят для стабильных сред. Экосистемы более эффективно восполняют пробелы и учитывают изменения, чтобы можно было достичь лучших результатов.