Бизнес-экосистема

Роланд Бергер - Бизнес экосистемы.

Роланд Бергер - Бизнес экосистемы.

Глава 1. Компании и индустрии без границ. Как бизнес экосистемы революционизируют экономику.

Все говорят о цифровой трансформации, но редко мы слышим какие-либо реальные новости. Несмотря на все разговоры о цифровизации, это часто немного больше, чем риторика, слово, которое означает все и ничего одновременно. Один из ключевых аспектов цифровизации слишком часто упускается из виду.

Никогда еще в истории человечества не было так легко обмениваться информацией между компаниями. Согласно закону Мура, объем вычислительной мощности в нашем цифровом мире удваивается каждые 18 месяцев. Например, в 1990 году компьютеры Мюнхенской научной сети все еще работали со скоростью передачи 10 мегабит в секунду. К 2015 году скорость передачи уже возросла до 100 гигабит в секунду. Это в 10000 раз быстрее. Экстраполируя это развитие в будущее и принимая во внимание новые возможности, такие как конференц-залы виртуальной реальности и другие решения, мы можем сказать, что никогда не будет так легко передавать информацию между компаниями, как это будет в будущем.

Однако это больше, чем просто технологическая революция. Это связано с невообразимым снижением операционных издержек внутри компаний и между ними. На наших глазах также исчезают фиксированные и четко определенные границы между отраслями и отдельными компаниями, которые возникли во время промышленной революции 19-го века.


БИЗНЕС ВНЕ ТРАДИЦИОННЫХ ГРАНИЦ. В таких традиционных условиях отрасль была четко определена числом четко определенных игроков, которые были примерно одинаковыми по своим продуктам и процессам, каждый из которых работал в прочно установленных цепочках создания стоимости и конкурировал на одних и тех же рынках для клиентов и бизнеса. В этом «старом» мире инновации основывались на внутренних ресурсах и возможностях компании. Основные компетенции бизнеса сформировали ядро его инновационной деятельности. А отраслевые границы сформировали естественные барьеры вокруг всех инновационных проектов.

Будущее будет другим. Оно будет характеризоваться гибким и разнообразным сотрудничеством между компаниями разных размеров и разной природы. Эра бизнес-экосистем началась. Клиент и его потребности по-прежнему являются отправной точкой в этом новом мире. Но, в отличие от старой логики, вопрос, который следует за выявлением потребностей клиентов, заключается не в том, какие из этих потребностей соответствуют возможностям и ресурсам вашей компании и, следовательно, могут быть удовлетворены вами. Вопрос скорее в том, к каким аспектам ваша компания может обратиться самостоятельно, и которые требуют от вас партнерства с другими для удовлетворения потребностей клиента в полной мере.

Этот новый экосистемный подход к бизнесу открывает совершенно новые эволюционные пути и возможности для инноваций за пределами старых отраслей и границ компании и открывает новые возможности для роста и дифференциации. Технологические достижения, о которых говорилось выше, впервые в истории позволяют новой форме сотрудничества между компаниями добиться успеха на равной основе и быть эффективными, поскольку достижимая прибыль не съедается операционными издержками. Генеральный директор швейцарской компании Helvetia, Филипп Гмур, резюмирует это: «Создание ценности в завтрашнем мире будет происходить в экосистемах. Потому что они позволяют нам сопровождать клиентов на протяжении всего пути клиента, и это представляет значительное конкурентное преимущество».

Деловые экосистемы разрывают гордиев узел, который связывает многие неудачные инновационные проекты. Они позволяют преодолевать барьеры и препятствия внутренних инновационных проектов, разрабатывая ценностное предложение для клиента не только внутри цепочки поставок, но и устанавливая равное партнерство в рамках экосистемы. И преобразование цепочки создания стоимости компании в сеть создания ценности с несколькими партнерами.

Представленная здесь логика бизнес-экосистемы имеет далеко идущие последствия. Это означает, что крупным корпорациям больше не суждено автоматически стать доминирующими игроками в мире бизнеса. Малые и средние предприятия и стартапы, которые строят бизнес-экосистему, могут получить доступ к ресурсам и опыту, с которыми они вскоре смогут увидеть крупные компании в качестве равных партнеров. Это поднимает вопрос для всех компаний о том, как реагировать на быстрорастущих цифровых игроков. Как фирмы должны сотрудничать со стартапами и инновационными игроками? И особенно для стартапов и цифровых игроков вопрос в том, какие типы партнерских отношений наиболее подходят для долгосрочного сотрудничества с корпорациями?

Ответ на эти вопросы очень важен, потому что нет возможности обойти следующие два замечания:

ПЕРВОЕ: Возможности для корпораций достичь внутреннего роста были исчерпаны. Независимо от того, говорим ли мы об улучшении структуры продаж, выходе на новые рынки или более интенсивном развитии бизнеса, все эти возможности уже хорошо известны и сегодня широко используются компаниями. Также бесполезно пытаться укрепить или установить рыночную власть только путем слияний и поглощений. Во многих случаях ценность, достигнутая посредством корпоративной транзакции, не соответствует ожиданиям, учитывая, что нелегко интегрировать ранее разрозненные корпоративные культуры. Но где же тогда мы можем найти возможности для роста, если исчерпаны как внутренние возможности, так и шансы, предлагаемые слияниями и поглощениями?

ВТОРОЕ: В этой ситуации многие корпорации рассматривают инкубаторы и ускорители как возможность достичь роста, превышающего как их собственные возможности, так и возможности в сотрудничестве со стартапами.

Опрос 500 стартапов показал, что 92% корпораций уже работают со стартапами (по состоянию на 2017 год). Поскольку в исследовании опрашиваются взгляды глобальных компаний, вполне возможно, что соответствующий показатель ниже в немецкоязычных странах. Эта цифра также, вероятно, будет ниже для малых и средних предприятий.

Опрос компании Роланд Бергеа приводит к очень похожему выводу: только 15% компаний не сотрудничают со стартапами сегодня. А 15 % компаний уже работали с более чем 40 стартапами за последние 12 месяцев.

Тем не менее, в реальном сотрудничестве со стартапами есть еще много вариантов развития. С точки зрения уровня успеха складывается довольно мрачная картина. По нашим оценкам, менее половины мероприятий, инициированных крупными корпорациями в последние годы, можно считать успешными. Главное, однако, это то, что существующие ускорители и инкубаторы обычно следуют «старой» отраслевой логике. Единственное отличие заключается в модели реализации: вместо того, чтобы реализовывать инновации внутри компании, их реализация вынуждена происходить извне – в инкубаторе или ускорителе. Это никоим образом не выходит из фундаментальных ограничений установленной отраслевой логики.

Однако с точки зрения бизнес-экосистемы такие конструкции, как инкубаторы и ускорители, предлагают совершенно новые возможности для инноваций и роста: почему бы не создать бизнес-экосистемы вместе со стартапами из акселератора или не создать бизнес-экосистемы в инкубаторе, где стартапы являются потенциальными партнерами? Это позволит использовать преимущества существующих инициатив по запуску совершенно по-другому.

В попытке понять подробно (а) как работает бизнес-экосистема и (б) от каких предпосылок и условий зависит успех бизнес-экосистемы, компания Роланд Бергер работала в качестве стратегического партнера Инновационной лаборатории Helvetia в Университете Санкт-Галлена и оказывала поддержку компаниям, в частности швейцарскому страховщику Helvetia, в стратегических и операционных аспектах развития бизнес-экосистем, разрабатывала соответствующие стратегии управления и проводила академические исследования и обучение по этому вопросу. В рамках этой совместной перспективы стратегического консалтинга и академических/прикладных исследований теоретическая работа и практические наблюдения идут рука об руку и дают представление о факторах, которые определяют успех бизнес-экосистем.

Наблюдения и опыт Инновационной лборатории Helvetia в этом контексте – 18 месяцев исследований, более 40 кейсов, более 200 интервью с координаторами и участниками, несколько консалтинговых проектов по бизнес-экосистемам – в сочетании с сопутствующей стратегической поддержкой со стороны компании Роланд Бергер, сформировали основу для аргументов и утверждений, сделанных в этом исследовании. Серия семинаров, проводимых Инновационной лабораторией Helvetia при поддержке компании Роланд Бергер, была особенно ценной в этом контексте.

Глава 2. Что такое бизнес-экосистема? И как она работает?


Основная идея бизнес-экосистемы заключается в партнерстве между тремя или более компаниями, в результате которого возникает предложение услуг, которое ни одна из сторон не сможет предложить в одиночку. Согласно исследованию Инновационной Лаборатории Helvetia, три составляющих бизнес-экосистемы (БЭ) это:

  1. Общее ценностное предложение – основа, на которой строятся все другие проекты и формы сотрудничества.
  2. Выполнение этого ценностного предложения основано на модулях, которые не существуют до начала проекта и должны быть предоставлены многочисленными партнерами.
  3. Так называемый координатор обеспечивает содействие интеграции партнеров и достижение желаемого ценностного предложения.

Эти абстрактные особенности бизнес-экосистемы лучше всего иллюстрируются на примере: скажем, производитель автомобилей хочет ворваться в растущий бизнес автономной мобильности. Oн объединяется с существующей и успешной онлайн-платформой, а также со страховой компанией для создания и реализации новых бизнес-возможностей. Здесь мы видим, как объединяются три партнера, которые никогда не имели бы никакого отношения друг к другу в бизнес-контексте, в котором все еще существовали «традиционные» границы между отраслями и компаниями. Но теперь можно разрабатывать общие продукты и услуги, которые каждый не смог бы разработать самостоятельно.

Особенность бизнес-экосистемы по сравнению с другими подходами заключается в следующем: три игрока взаимодействуют на равных. Именно наличие координатора гарантирует, что сотрудничество происходит на равных. Ранее, если бы три игрока работали вместе, один из них продиктовал бы направление движения другим двум. Конечно, координатор в бизнес-экосистеме имеет определенную «исполнительную власть». Но коориднатор ни в коем случае не является диктатором и всегда должен учитывать тот факт, что между партнерами существует зависимость.

Рассмотрим реальный пример: стартапу Tailored Fits удалось в течение 18 месяцев разработать индивидуальные 3D-печатные стельки, выступая в качестве открытого и беспристрастного организатора для международных партнеров. Используя передовые технологии 3D-печати (поставляемые Materialize NV, Бельгия), стопа клиента сканируется с помощью iPad (решение для сканирования тела от Techmed 3D, Канада) в магазине продавца, и заказ на печать стельки выдается через платформу. После доставки клиент получает изготовленную на заказ стельку, обеспечивающую максимальный комфорт и дополнительную ценность. Adidas пытается вывести аналогичный продукт на рынок в течение пяти лет - тщетно. С тех пор ассортимент продукции Tailored Fits был расширен, чтобы охватить лыжные ботинки (Scott, Италия; разработка, координация выбора формы для литья под давлением) и другие продукты. Этот случай показывает, как небольшой стартап с ограниченными ресурсами может угрожать даже самым крупным игрокам на рынке.

Бизнес-экосистема основана на совместном обязательстве корпораций и стартапов посвятить себя четко определенной и разграниченной теме, чтобы вместе достичь такого успеха, которого невозможно достичь без других.

ВОЗМОЖНОСТИ И РИСКИ БИЗНЕС-ЭКОСИСТЕМ. Эта совершенно новая форма сотрудничества сопряжена с особыми возможностями и рисками, присущими бизнес-экосистемам, как показывают примеры, рассмотренные Инновационной Лабораторией Helvetia.

Возможности таковы: способность увеличивать продажи, обеспечивать более высокие цены, достигать конкурентных преимуществ, выходить на новые рынки, получать доступ к критически важным ресурсам за счет совместного использования ресурсов партнеров.

Конкретные риски бизнес-экосистемы заключаются в немалых усилиях, связанных с координацией деятельности партнеров. Еще один риск связан с взаимозависимостью сотрудничающих партнеров, что влечет за собой определенные риски, если один из партнеров решит покинуть БЭ. Как уже упоминалось, бизнес-экосистемы основаны на идее, что ценностное предложение может быть достигнуто только в сочетании со всеми партнерами. Ни один из партнеров не контролирует других.

Создание бизнес-экосистемы всегда связано с определенным уровнем предпринимательского риска. Это связано с тем, что все партнеры должны вносить определенный предварительный вклад для достижения общего ценностного предложения. Но что происходит в начале бизнес-экосистемы? Курица или яйцо, совместный проект или предварительный вклад отдельной фирмы? Эта дилемма может быть решена с самого начала путем создания единого и общего чувства идентичности.

Поэтому каждая бизнес-экосистема требует определенной формы управления рисками. Франк Шумахер, старший партнер Microsoft, резюмирует свой опыт работы с бизнес-экосистемами следующим образом: «Бизнес-экосистема позволяет компании быстро расширять свою цепочку создания стоимости и с минимальным уровнем риска».

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ С ПОРТФЕЛЬНЫМ ПОДХОДОМ.С точки зрения компании Роланд Бергер и Инновационной Лаборатории Helvetia, конкретные риски, которые неизбежно сопровождают бизнес-экосистему, могут быть минимизированы с помощью портфельного подхода.

Корпорациям было бы целесообразно управлять своей собственной инициативой экосистемы в качестве координатора, одновременно выступая в качестве участника в бизнес-экосистемах других координаторов. Это увеличивает их шансы оказаться в успешной бизнес-экосистеме и сводит к минимуму их риск.

Быть обычным участником требует меньше усилий, так как вся координационная работа выполняется координатором. Тем не менее, участник извлекает выгоду из потенциала бизнес-экосистемы, особенно в том, что касается создания новых возможностей для роста и участия в тенденциях, которые не могут быть реализованы в рамках собственных границ компании. В этом смысле корпорации могут даже выполнять роль нескольких участников одновременно.

Результат? Слабые стороны и сильные стороны корпораций и стартапов взаимосвязаны в бизнес-экосистеме таким образом, чтобы обеспечить синергию. Если корпорация участвует в бизнес-экосистеме, организованной стартапом, более крупный игрок выигрывает от скорости и инновационной мощи меньшего. Если сама корпорация является организатором, то она может внести свои финансовые ресурсы, репутацию и сеть, чтобы предоставить стартапам бизнес-экосистемы доступ к клиентам и финансирование. Таким образом, бизнес-экосистема, вероятно, будет существовать дольше и при необходимости может участвовать в длительных исследованиях и разработках.

Бит Сидлер, руководитель лаборатории V-Zug, описывает беспроигрышную ситуацию, которую бизнес-экосистемы предлагают малым и средним предприятиям, следующим образом: «Благодаря сотрудничеству партнеров в бизнес-экосистемах цепочки создания стоимости становятся сетями создания стоимости. Это дает возможность создать последовательную опыт клиентов на протяжении всего пути клиента, который выходит далеко за пределы одной отрасли».

РАЗЛИЧИЯ БИЗНЕС-ЭКОСИСТЕМ И ЦИФРОВЫХ ПЛАТФОРМ

Термины и понятия бизнес-экосистем и цифровых платформ часто совпадают. Тем не менее, академические исследования, проведенные Инновационной Лабораторией Helvetia, показывают необходимость проводить четкое различие между технологическими факторами и моделями сотрудничества. Технологические платформы в основном используются для снижения операционных издержек между партнерами по экосистеме. Таким образом, платформа является лишь средством эффективной организации бизнес-экосистемы. В этом и есть отличие цифровой платформы от экосистемы. Основная функция экосистемы состоит в том, чтобы создавать сетевые эффекты. По мере увеличения числа провайдеров (на платформе) увеличиваются выгоды для клиентов. В результате больше клиентов будут использовать платформу, что, в свою очередь, привлекает больше поставщиков. Развивается добродетельный цикл, известный как сетевой эффект. Uber является примером.
Однако это обусловлено только количественно: учитывается не отдельный поставщик или пользователь, а массы, потому что именно они определяют сетевой эффект. В этом его отличие от бизнес-экосистемы, в которой каждый партнер индивидуально зависит от других и должен быть индивидуально организован.


Глава 3. Каковы условия для успешной бизнес-экосистемы? Каковы первые конкретные шаги для достижения успеха?


При каких условиях и предпосылках бизнес-экосистема будет успешной? Какие препятствия и трудности стоят на пути успеха бизнес-экосистем?

Тематические исследования, рассмотренные Инновационной Лабораторией Helvetia, показывают, что идея бизнес-экосистем проистекает из того факта, что участвующие партнеры работают вместе не так, как в традиционных инновационных проектах. Поэтому необходимо ответить на следующие основные вопросы, прежде чем партнеры начнут создавать бизнес-экосистему:


  • Есть ли четкое ценностное предложение или стратегическая проблема, которая послужит основой для будущего ценностного предложения?
  • Требуется ли для решения более двух партнеров и с какими рисками сталкивается каждый из вовлеченных партнеров?
  • Оправдывает ли ожидаемая выгода (общая маржа от ценностного предложения) риск и затраты для всех участников, а также операционные издержки, понесенные координатором, например, оплатить рабочую силу, необходимую для координации и / или ИТ-платформу?

После ответа на эти основные вопросы, создания бизнес-экосистемы и определения задач и функций координатора и участника, рекомендуется сбалансированная система показателей в качестве средства обеспечения непрерывного измерения производительности.

После внедрения бизнес-экосистемы, как показывает исследование Helvetia, существует три возможных пути ее дальнейшего развития.

  1. Бизнес-экосистема становится цепочкой поставок, поскольку единственной причиной для создания бизнес-экосистемы была помощь в разработке услуг более высокого уровня. Однако со временем предложение услуг становится стандартизированным продуктом или услугой в цепочке поставок.
  2. Бизнес-экосистема продолжает существовать, и стандартизированные продукты или услуги никогда не создаются, потому что бизнес-экосистема остается инновационной с течением времени.
  3. Цифровая платформа внедряется вслед за экосистемой бизнеса, создавая плтформную экономику. Однако для этого бизнес-экосистема должна достичь критической массы пользователей.
  4. Применимо ко всем вариантам: выход из бизнес-экосистемы возможен в любое время. Деловые экосистемы, в отличие от традиционных союзов, не предназначены для вечного взаимодействия. Это может «вписаться» в среднесрочной перспективе, и БЭ может открыть новые перспективы для всех партнеров, но сотрудничество может также привести к успешным проектам и после них.

Более 80 лет назад экономист и лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз придумал термин «трансакционные издержки» (операционные издержки). В то время Коуз утверждал, что границы компании были определены на основе операционных издержек, связанных с определенной услугой или определенной стоимостью процесса на рынке или внутри компании. Захватывающее сокращение операционных издержек, которое компании наблюдали после цифровой трансформации, позволило компаниям сегодня вступить в совершенно новые формы сотрудничества. Деловые экосистемы – это путь будущего.

В мире, где исчезают четко определенные границы между компаниями и отраслями, бизнес-экосистема предлагает принципиально новые средства делового сотрудничества и партнерства. Вместо инноваций, инициируемых и реализуемых в рамках существующей цепочки поставок, сети создания ценностей предоставляют клиентам ценностное предложение, которое не может быть достигнуто только на основе собственных компетенций и ресурсов компании.

Фирмы, которые отказываются ввязываться в бизнес-экосистемы сегодня, потому что они верят, что потеряют контроль над своим бизнесом за пределами своей собственной компании, или компании, которые полагаются на модели корпоративного сотрудничества и сотрудничества стартапов без проверенного опыта успеха, выбрасывая риски возможности для роста.

Если вы можете себе это позволить, то вы либо абсолютно уверены в своем внутреннем потенциале роста, либо планируете генерировать свой рост исключительно за счет слияний и поглощений. Но какая компания может это заявить? Таким образом, для большинства корпораций и малых и средних предприятий нет альтернативы использованию новых перспектив роста в бизнес-экосистемах, если предположить, что возможности внутреннего роста ограничены, а внешние возможности в форме слияний и поглощений ограничены на местах.

Бизнес-экосистемы предлагают выход из этой стратегической дилеммы. В случае успеха они беспроигрышны для всех участников. Каждый из партнеров достигает того, чего они никогда не смогли бы достичь в одиночку.